Mit „The Practice of Management“ hat Peter Drucker 1954 Generationen von Führungskräften ein neues Bewusstsein als „Manger“ sowie Strategien und Werkzeuge zum erfolgreichen „Managen“ von Unternehmen eröffnet. Universitäten spuckten über Jahrzehnte Heerscharen an ambitionierten Management-Aspiranten aus. In weltweiten Corporates wurden diese zu austauschbaren „Management Klones“ geformt.

Schon Ende der 70er Jahre beklagte Harvard-Professor Abraham Zaleznik, dass es dieser aus dieser Entwicklung resultierende uniformen Management-Elite an Leadership Qualitäten mangelte. Während sich nun schon praktisch jeder Angestellte „Manager“ titelte, wurde der Führungsanspruch dann für das Top Management mit Leadership Qualitäten untermauert. Selbstbewusste, visionäre klare Ziele vorgebende, mit einer starken Mission begeisternde Leader wurden in den Wirtschafts-Medien abgefeiert. Nachdem Erfolg sich zunehmend im kurzfristig steigenden Shareholder Value definierte, wurden die dahinterliegenden Probleme und Herausforderungen des Managements von Unternehmen lange verdrängt.

Command und Control- basierte hierarchische Strukturen bekommen Probleme, können mit der Geschwindigkeit und Komplexität der Herausforderungen nicht mehr mithalten.

Globalisierung, Digitalisierung, unterbrochene Lieferketten, Umweltherausforderungen und nicht zuletzt Mitarbeiter, mit neuen Ansprüchen an Work-Life Balance erforderten wieder besondere (neue) Managementqualitäten. Und ein neues Leadership-Verständnis, das integrativer und essentieller Teil des Managements sein muss. Das Rollenverständnis des visionären „Anführers“ muss einem Anspruch auf Führung mit Motivation zur Selbstverantwortung, Vertrauen in die individuelle Leistung und gemeinsame Erfolge mit den Mitarbeitern weichen. Vom Chief Executive Officer zum Chief Empowerment Officer.

Vom bedingungslosen Management by Objectives mit rein quantitativen, oft schwer oder nur um den Preis der langfristigen Gefährdung Unternehmens erreichbaren Zielen zu Management by Means. Mit einer Vision, die neben wirtschaftlichen Zielen v.a. auf Sinn, Eigenverantwortung und Vertrauen der Mitarbeiter aufbaut. Mit einer performance-orientierten, selbst-lernenden Unternehmenskultur als Grundlage für Wachstum und Steigerung des Corporate Values. Eine Unternehmenskultur, die nicht mehr auf Druck und (Versagens)Angst aufbaut, sondern einen Flow bewirkt, der die Begeisterung und Innovationskraft des Einzelnen fördert und von den Kunden erlebt wird, schafft entscheidende Wettbewerbsvorteile in zunehmend anonymisierten Kundenbeziehungen.

Denn: Wachstum ist kein Ziel, sondern ein Ergebnis.

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